20世纪以来，随着我国综合国力的不断增强和开放程度的不断提高，特别是我国加入WTO后，“走出去”成了众多中国企业开拓国际市场、进一步发展壮大的必由之路。“走出去”开展海外业务是企业迈向国际化的第一步，但成功的关键是能够“走下去”、“走上去”和“走进去”。所谓“走下去”，是指坚持把某一项目做下去，并最终能够获得一定的财务回报；所谓“走上去”，是指依托某一项目实施开拓一片市场，实现企业在该区域适中规模的滚动发展；所谓“走进去”，是指企业通过市场经营，能够扎根东道国、树立属于自己的品牌，最终通过品牌效应实现企业的全面、可持续发展。
细数过去十几年我国“走出去”的工程承包企业，虽然数量急剧增长、业务范围不断拓宽，也为国家赚取了相当一部分的外汇，但真正能够扎根所在国、树立企业品牌的却寥寥无几。更多的时候，我们听到的是当地民众对中国企业“只雇用当地低级劳工”、“以高压应对罢工潮”、“掠夺资源、破坏生态环境”等种种质疑声。究其原因，并不是这些企业为开拓海外市场投入的精力、财力不足，更不是高层管理人员不重视海外业务，真正的原因是这些企业没有深刻认识到文化差异，没有主动去了解、适应东道国的文化观念、风俗习惯、思维方式、生活方式等。跨文化冲突致使企业很难融入当地社会，迫使企业为了生存发展低价竞标，始终很难地徘徊在二、三流水平，难以在东道国做大、做强，实现品牌化经营。
文化差异/文化冲突的主要表现
1、企业内部员工之间的文化冲突
在“走出去”过程中，受所在国法律、成本、管理难度等多方面影响，越来越多的企业意识到属地化经营的重要性。随之在东道国招聘当地员工或第三国员工也越来越普遍。但是，不同国籍、不同文化背景的员工在宗教信仰、生活和行为方式、语言和非语言交流、看待事物的方法等方面存在巨大差异，沟通不当在所难免。例如在尼日利亚，当地人向外籍人员索要小费在他们看来是很正常的事或者说是一种沟通的方法。但绝大多数初来乍到的中国员工却觉得对方不劳而获、不知廉耻，常常面露鄙夷，甚至刻薄相对。诸如此类的文化差异如果处理不当，员工之间的分歧和冲突就会逐步显现。这种文化差异导致的冲突，常常是团队内部信任危机和效率降低的开始，产生的负面影响远远超过薪酬等物质因素引起的冲突。
2、企业与员工之间的文化冲突
中国企业在拓展海外业务过程中，最常见的就是将其在国内的管理理念、习惯做法和企业文化等直接嫁接到海外机构中。但有些理念，如吃苦耐劳、无私奉献等是很难被外籍员工所认同或接受的。企业误认为这些员工“不好管”或“不服管”，进而通过制定各类管理制度“强迫”当地员工“就范”；而当地员工认为企业在压榨自己或侵犯个人自由，抵触和不瞒情绪逐渐滋生。长此以往，轻则致使工作效率低下；重则计划劳资矛盾，导致罢工、闹事等时有发生。
3、企业与当地社会之间的文化冲突
由于工程承包企业“走出去”的国家多属第三世界国家，一般来说社会环境较差、社会资源较少，所以多数企业都建有自己独立的生活、生产营地，这本无可厚非。但独立的营地不代表独立的王国，“任何企业文化都不是关起们来的企业文化，都要和社会以及当地的文化打交道”。如果企业在海外经营中一味追求利润最大化，忽视与当地社会的沟通、交流，淡漠应主动承担的社会责任，将当地的合作伙伴如分包商、劳务公司等视为竞争对象，这种利益与文化冲突将导致企业生存与发展的危机。
融入当地文化 树立企业海外品牌
1、建立海外员工培训体系，提高沟通能力，推动文化融合
境外经营生产对人员素质有很高要求，更加重视人员的综合素质和综合能力。为此，企业必须建立境外员工教育培训体系，特别是要加强标准与规范等方面的教育培训，以满足境外项目运行的需求。
沟通是文化融合过程中很重要的环节，良好的跨文化沟通有助于企业员工更好地理解文化差异，化解文化冲突。在企业文化建设中，要采取有效手段提高员工的沟通能力和沟通效率，通过机制和体制化的途径促进沟通的畅通。可以在企业内部建立各种正式或非正式的、有形或无形的跨文化沟通的组织与渠道，创建良好的相互理解与信任的协调机制和沟通机制，以便及时有效地化解沟通中的障碍。要营造相互信赖，真诚合作的氛围，增进员工对企业管理理念和管理模式的理解与认可。
2、正确对待文化差异，尊重当地风俗习惯，主动适应当地文化
尊重是建立各方信任关系的基础，不同的文化有着各自的优势和不足，不要试图去改变某一种文化，而是要主动适应当地文化，取长补短，尽可能地发挥它的优势。例如，某公司在尼日利亚实施的某大桥项目，由于业主提供的施工图纸系当地咨询公司照搬其它项目得来的，根本没进行实地勘探、设计，导致施工过程中桩基倾斜。依照合同规定和国际工程惯例，该公司可以向业主提出索赔。但当地的习惯做法是授标复杂工程项目首选国际公司，目的是规避设计风险，同时检验承包商实力。摆在该公司面前的有两条路：一是提出索赔，但尼政府就会认定其实力不够，随之可能丢掉整个市场；二是适应当地习惯做法，承担设计审核责任。该公司选择了后者，最终赢得了信誉并在随后获得了上亿美元的新签合同。
3、深入开展属地化经营
属地化经营理念对大多数“走出去”企业来说并不陌生，但真正能够深入贯彻实施这一理念的企业屈指可数。属地化经营不仅仅是当地雇员在数量上的增长，更重要的是在层次上的不断提升；也不光是在东道国完成公司注册，更为关键的是在东道国建立与国际接轨、适应当地文化的企业文化。与当地企业开展合作，应充分发挥当地资源在市场经营、社会关系、沟通协调等方面的优势，更好地处理与当地的关系，通过属地化经营逐渐融入当地社会。
4、融入当地社会，主动履行社会责任
“走出去”的企业，要时刻牢记在东道国肩负的社会责任，并积极主动地去承担。这些责任不仅仅限于遵守所在国有关法律、税务制度等，也不光表现为增加当地劳动就业、为当地社区打井供水、修整道路、慈善捐赠等，更深层次的是体现在企业文化对履行社会责任的导向作用。例如企业在项目追踪期间，考虑自身利益的同时要评估项目的可行性以及建成后带来的社会、经济综合效益，从专业角度引导东道国业主完善规划、实现投资收益最大化；项目实施期间，要从质量控制、环境保护、减少干扰等多方面做好防控措施，将项目做成让业主“放心”、让民众“舒心”的良心工程。只有这样，企业才能扎根于当地社会，树立口碑，利用品牌效应带动企业的不断发展。
企业“走出去”的最终目的是实现“走出去”，融入项目所在国当地社会，逐步树立企业海外品牌。实现这一目标的关键在于企业自身充分认识不同文化之间的差异和冲突，坚持文化包容原则，兼顾共性与个性，尊重文化差异，重视沟通与交流，通过跨文化培训和属地化经营，最终将企业打造成业主满意、员工自豪、公众尊敬的国际一流企业。
（《国际工程与劳务》）