对外工程承包企业“走出去”人力资源属地化思考

2017-08-02

伴随“一带一路“战略已进入实质性运作阶段，中国对外工程承包企业迎来前所未有的机遇。 2016 年1 月至11 月，我国对外承包工程业务新签合同额累计1924.7 亿美元，同比增长18.1%。进入新的发展时期，为增强企业国际化经营能力，谋求长期可持续发展，对外工程承包企业必须走属地化发展道路。属地化发展包括管理属地化、人力资源属地化、采购属地化、文化属地化等，涵盖企业管理的各方面。而人力资源属地化，即为融入当地社会、获取最佳效益而实施的以当地劳动力资源为主的人力资源开发战略与管理体制，是企业属地化水平最直观的体现，也是提高企业海外核心竞争力的重要因素。

1、对外工程承包企业实施人力资源属地化的必要性
目前，我国对外工程承包企业人力资源管理仍多采用大规模劳务输出模式，且各级管理人员以母公司外派人员为主。这种人员组成模式已经难以适应企业海外发展要求，表现在：
第一，伴随中国“人口红利”消失，中方人员已经不具备低成本优势，企业很难在成本方面获得竞争优势。近年，中方管理和劳务人员薪酬及机票签证等各项管理费用开支不断上升，造成企业海外经营劳动力成本日益增加，而在对外工程承包业务聚集的亚非拉地区，劳动力成本普遍较低。据估算，一名中方人员薪金费用约为当地雇员8.5 倍。采用属地化经营可以有效节省人工成本和管理成本。
第二，中国国际化复合型人才储备已难以满足业务急剧发展和扩张要求。对外工程承包业务由于其经营场所、业主等特殊性，需要从业人员具备管理、工程技术、语言、跨文化沟通和交流等多方面能力。而人才培养是一个长期的过程，迫切需要企业突破人才供应渠道瓶颈，在全球范围内寻找人才资源，尤其是对当地政治、经济和文化了解的管理人员，保证经营管理生产工作的有序开展。
第三，跨文化冲突已成为企业海外经营生产面临的普遍难题。由于与东道国政府、人民及当地员工法律、语言、宗教、价值观和道德标准、行为方式的不同，使得中方人员有时难以准确解释和评价对方传来的信息，无法准确理解对方的意图，导致沟通的失败。企业也难以主动了解当地投资环境和民情、舆情，很难深入了解当地法律法规和风土民俗，不能与同行业组织和民众进行有效沟通，在短时间内难以适应并融入当地社会，影响了业务的开展和可持续发展。推行人力资源属地化，引入当地管理人员，利用当地管理人员开展外部公关、与当地政府或民众沟通、对当地员工进行管理，可以有效减轻或避免跨文化冲突，提高沟通和管理效率，有利于企业更加快捷、深入融入当地社会，促进与当地社会、民众良好的沟通和交流，促进企业业务良性发展。
第四，人力资源属地化，为当地创造更多就业机会，有助于提升企业形象，符合国际市场竞争规则。在现有模式下，由于中国母公司管理人员和大量中国劳工输出，而大型基础设施建设本身带来当地居民搬迁或移民，大量的当地待业或失业人员有时导致大规模抗议和不满，为项目实施造成严重影响。企业应本着积极履行社会责任、回报当地社会理念，积极创造当地就业机会，促进当地经济发展，赢得当地政府及民众支持，为企业进一步开拓市场创造有利条件。

2、人力资源属地化进程存在的问题
对外工程承包企业正处于升级和转型期，人力资源属地化工作也在逐渐开展。然而，与发达国家外资企业相比，中国企业人力资源属地化程度仍然较低。主要原因在于：
第一，企业人力资源属地化战略不够清晰，推行力度不足。属地化作为企业海外发展的长期性、战略性工作，需要企业从制度层面建立长效机制，结合各国别市场发展进程，通过可持续性的指标考核等手段加大推行力度。然而，目前大多企业对开展人力资源属地化管理工作的重要性与紧迫性认识仍有待进一步提高，未能将人力资源属地化管理提升到与海外战略相匹配的战略高度，缺乏明晰的人力资源属地化发展规划和具体的东道国人力资源政策、法律、资源、能力等综合分析。
第二，中方派驻人员缺乏跨文化属地化管理经验。属地化管理需要中方人员具备跨文化沟通和管理能力，能够主动学习东道国法律法规、宗教风俗习惯等。然而，现实中，外派人员水平参差不齐，中方人员思想观念仍有待转变，对属地化认识不足，大多企业尚未开展跨文化沟通培训，很难对当地国文化、宗教习俗、法律法规、人员特点具备深层次了解，加之缺乏超前谋划能力，对当地人力资源市场缺乏了解，很难卓有成效地在当地开展招聘和属地人员管理工作。
第三，大多企业未能建立完整的人力资源属地化管理体系。目前，仍照搬国内公司总部管理体系，对当地员工思维方式、当地劳工法律、办事方法等缺乏足够了解，未能因地制宜，建立适应当地国文化背景、政策法律要求和人力资源供应现状的招聘、任职、绩效考核、教育培训、薪酬福利及激励机制等完整的管理制度，为企业在当地招聘高精尖的中高端管理人员带来挑战。
第四，由于经济发展水平不一，部分国家，尤其是非洲经济欠发达地区，人员素质参差不齐，供给渠道狭窄，符合企业需要的人员供给量严重不足，难以满足企业要求。
3、对于企业人力资源属地化发展的思考和建议
人力资源属地化，作为企业海外长远战略发展重要组成部分，对于企业在东道国可持续发展具有重要意义。然而，人力资源属地化的实现不能一蹴而就，需要企业根据国别市场状况，因地制宜，通过科学、有效的人力资源发展规划、制度建设、人才引进、内部培养、文化建设等方面共同努力，打造真正满足企业发展要求的中外员工队伍。
明晰海外人力资源属地化战略，制定各国别市场人力资源属地化发展规划。对外工程承包企业应提升对属地化战略重视，将其作为公司海外发展战略的一部分。综合考虑各国别市场开拓情况、人力资源供应现状等因素，因地制宜，制定适应东道国发展水平的属地化人力资源管理模式。逐步改变以当年经营生产指标对驻外机构进行考核的体系，加入对于驻外机构属地化、人才培养、文化建设等各方面软文化指标考核内容，引导驻外机构谋求长远健康发展。
大力推动中高层管理人员的属地化。充分利用当地中高层管理人员在公共关系处理、当地员工管理等方面优势，培养一批忠实于企业、责任心强、有管理能力的当地员工，积极探索利用本地人管好本地人的管理模式。
建立健全当地员工管理各项制度，搭建完善的属地化人力资源管理体系。企业应在东道国劳动法律师专业建议下，严格遵守东道国劳动法律和制度，本着“公平、平等”的基本原则，搭建一套完整的包括属地化人员公开招聘、录用、教育培训、薪资、考核、社保、解约等内容的规范化、标准化、系统化管理体系，明确当地员工的引进、培养、考核及晋升通道，为企业在东道国长远发展奠定坚实的人才基础。拓宽属地化人力资源聘用渠道。从东道国实际出发，聘用有经验的人力资源经理或人力资源管理专员，或与当地人才中介、专业相关院校建立良好合作关系，了解东道国劳动力市场供应情况和市场价格体系，编制人员需求年度计划，通过校园招聘、网络、报纸公开招聘等方式，确保人员的引进符合公司用人计划和要求。在工作中切实贯彻“按制度管人管事”的原则，保证制度执行的严肃性和公平性。建立当地员工信息档案，包括个人信息、社保档案、家庭联络信息、信用担保、岗位职责、考核打分、考勤情况等，并进行动态更新。加强监督和考察，根据东道国文化背景建立有效的当地员工激励措施，激发其工作活力和创造性。
重视开展员工培训工作。针对母公司和所在国文化差异，企业应开展跨文化培训，包括对外派中方人员开展对东道国文化、宗教习俗、法律法规、语言等方面培训，以及对当地员工开展关于中国文化、公司文化等培训，培养双方对彼此文化的敏感性，增进跨文化沟通和冲突处理能力。此外，对东道国员工开展管理和专业技能培训，使当地员工理解并认同中国企业管理方式，掌握符合企业要求的专业技术知识，以使其工作态度、工作方式及目标逐步与企业要求达到一致。
加强对当地员工人文关怀，构建和谐的劳动关系。企业应深入了解东道国文化，教育中方员工自觉遵守所在国法律法规，尊重当地民风民俗和宗教信仰，严格规范外事行为，平等对待当地员工，加强相互间的沟通与协调，对可能出现的争议问题提前预警，及时消除不稳定因素，避免矛盾激化，减少跨文化冲突和障碍。对属地化员工管理凸显人性化，改善当地员工生活与工作环境条件，使其产生企业自豪感、依附感，以吸引和留住当地优秀人才。
综上，面临竞争日益激烈的国际工程承包市场，中国对外工程承包企业面临着重大挑战和风险。人力资源管理，作为企业运作和发展的职能战略，必须与企业商业战略相匹配，走属地化发展道路，建立一套跨文化背景下人力资源管理模式，以提升企业效益，巩固企业在海外生存和发展地位，实现对外工程承包企业真正健康快速发展。

《交通建设与管理》