5月的湛江，还未进入盛夏，却已如盛放的凤凰花般充满热意。
与之呼应的是中海油田服务股份有限公司（下称中海油服）湛江分公司如火如荼的机构改革。5月11日，中海油服湛江分公司在此次改革中首批发布的6个竞聘岗位，经过严格选拨已经确定全部人选。
2500多公里外的天津塘沽，
中海油服天津分公司物流管理中心经理邓小超，同样经历了机构改革。上任新岗位5个月后，他已经带领团队将采办、仓储、配送、进出口等各板块业务运行得井井有条。
这是中海油服全方位推进改革的缩影。
按下改革的“快进键”，决心从何而来？
全面深化改革激发内生动力与创效活力，分几步走？
这些问题在中海油服不断深入的改革进程中得到解答和落地。
迎战新形势 主动谋求战略转型
“我们刚刚从低油价的起伏中浴火重生，竞争力也显著增强，为什么还要改变？为什么不能歇歇脚？”改革之初，不少人提出这样的疑问。
2014年下半年以来的油价断崖式下跌，重塑了全球能源市场版图，给石油行业特别是油田服务企业带来重创。经过17年发展，中海油服从小到大、由大变专、量值齐增，在经历这场严峻的生存挑战后更加清醒地认识到，要迎战千变万化的市场，唯改革创新。
对标国际一流油田服务公司，分析新形势下公司自身发展需求，中海油服提出全面开启“二次创业”新征程，提出由重资产向轻资产重技术转移，由聚焦国内转向国内外并重的发展思路，并制订了“三步走”路线，即在2020年达到“双50%”目标（海外、技术占总收入的份额，下同）、实现国际化发展；2035年达到“双70%”目标，建成全球第三大油田服务供应商，实现全球化发展；2050年成为油田服务行业引领者。
实现“双50%”是中海油服当下锚定的首个目标。所谓“双50%”，指大力发展海外业务和技术板块，实现国内外收入各占50%、装备板块和技术板块各贡献收入50%的整体格局，以防范和对冲风险，扎实提升综合实力。
然而，“‘盘子’大了，发展过程中逐渐出现了机构臃肿、决策效率低、流程繁琐等问题，中海油服不得不开始向创新发展合作模式转变，这就需要我们从企业的发展理念、组织机构上进行改变，这也是促成一系列改革的深层原因。”中海油服人力资源部副总经理赵璧说。
在“技术”与“海外”成为中海油服发展关键词的当下，公司固有的资产配置方式、组织机构、人员结构等难以支撑其实现“三步走”路线的第一步，深化改革成为中海油服的必然选择。
赵璧谈道，当下的改革，从微观看是为实现既定发展目标打通各个关键环节，着眼全局则是企业自身经营管理的一次厚积薄发，是积极应对行业大势的又一次战略转型。
做好“加减法” 激发干事创业热情
要“健体”先“瘦身”。组织机构的深度调整是中海油服2017年以来改革的重头戏。
2017年至今，中海油服对国内五大分公司进行了大刀阔斧的组织机构改革，组织精简、岗位缩编、转岗分流，其目标只有一个：让组织减负焕新，进而激活人才引擎，激发内生动力。
人员规模做“减法”，运行效率才能做“加法”。
“所有人全部起立”，邓小超深知，在这场充满挑战的改革过程中机遇丛生。从原来的安全管理岗位上站起来，认真思考自身的优势和职业期待，邓小超把目光聚焦到物流管理工作上。“其实安全管理和物流管理有很多相通之处，多年海上一线的作业经历，也可为我之后从事物流管理工作提供帮助。”在决定竞聘新岗位前，他对物流管理相关工作进行了全方位的了解和细致的调研。
“和邓小超一样，很多员工在置身改革的过程中，完全活跃起来。这就是我们的初衷，给能干事、能干成事的员工充分的施展空间，组织活力自然而然就有了。”中海油服人力资源部资源配置与开发岗位经理丁浩说。
2017年至今，天津、上海、深圳、湛江四个分公司的管理部门（或单元）由32个缩减为15个，管理编制缩减比例达43%。
机构大幅精简，势必有人需要转岗，但绝不是“一刀切”和“零机会”。据了解，对于未能直接竞聘上岗和定岗定编后无岗位的直聘人员，中海油服将在统筹评估的基础上，视其年龄和能力，通过安排专项工作、鼓励一线作业、培训待岗等方式对这些人员实现妥善安排。
除了机构精简，中海油服还大胆“放权”，以激发人才干事创业的热情。2017年底，中海油服与下属物探事业部签署了经营总承包绩效考核责任书，在未来三年的周期内给予其充足的自主权限，调整员工队伍结构、优化资源配置、维持科研投入产出水平、加大国际化开拓步伐。中海油服将根据物探事业部完成盈利指标、降低规定额度人工成本等情况，进行考核激励。这一举措力图使身处油田服务行业最前沿的物探板块寻求新发展机遇，激发员工干事创业的热情。
为进一步深挖管理潜能，中海油服还在2018年初启动了人力资源共享服务体系构建，着力推动传统人力资源管理模式的转型，实现了事务性工作全面集中处理和管理工作的高度聚焦，提高了人力资源管理效率。
内外兼修 实体化运营拓国际市场
开拓海外市场是大势所趋。但是，如果一味地将公司各类资源向海外倾斜，势必会造成国内管理的缺失，影响公司的整体发展。因此，改革的关键就在于盘活现有资源，在既保证国内管理的同时又对海外发展形成强有力的支撑。
结合对海外产值贡献区的定位，中海油服提出了“海外公司管战，事业部管建”的实体化运营模式。
与中海油服天津分公司的改革时间轴基本一致，中东公司率先推行实体化运营，从简单的技术服务逐步转向技术、产品、人才和品牌全方位资源输出，并看到改革释放的“红利”。
目前，中东公司已经攻克伊拉克米桑油田钻完井难题，完成钻井一体化服务井33口，增产作业井达138口，安全生产天数突破1500天，有效助力了米桑油田的生产开发。
据介绍，2017年中海油服还在东南亚等其他产值贡献区持续整合和优化组织机构，加快实体化运营推行进程。
当前，中海油服海外主要产值贡献区实体化运营的战略格局已经基本成形，海外组织架构和管理模式进一步优化，公司海外运营效率和国际化管理水平正在持续提升。
组织机构管理的完善，是公司海外发展的助推器。开拓海外市场，关键在于拥有一批高素质、专业化的高技能人才队伍。在推进海外公司实体化运营的过程中，中海油服不断加快国际化人才队伍的培养与建设。
近年来，为了更好地服务于海外发展，中海油服选人用人标准主动与国际接轨，更加重视管理人员的海外运营管理经验。对此，中海油服提高对员工英语水平和海外工作经历的要求，通过建立“3年交流，6年轮换”的固定外派人员交流机制等方式，加强海外机构后备人才选拔。
2017年，中海油服实现海外运营和管理人才反哺交流90余人次，大量国际化高素质人才涌现，为公司国际化目标的实现不断增加“砝码”。
打造人才高地 为公司持续发展提供引擎
改革“健体”的关键还是要靠人才。在采访的过程中，“人才”是被中海油服干部员工多次提到的关键词。
不可否认，在面对市场冲击的过程中，有的企业面临着较为严重的员工流失的问题。如何留住人才、吸引人才、培养人才，成为中海油服管理层和人力资源部门反复思考的重要问题。
2017年以来，中海油服启动研究多元化职业发展规划和用人政策，通过留住优秀人员，淘汰不作为人员，使人才队伍不断优化，竭力打造“四高人才”，即高素质、高技能、高执行力、高绩效的人才聚集“高地”，为企业持续发展提供动力十足的引擎。同时，在企业机关推行效益奖ABC分级，有力激发了员工工作热情。
在后备干部员工队伍培养上，中海油服注重年轻化。2017年，中海油服考察选拔的后备干部平均年龄39岁，通过公开竞争，一大批有抱负、富于战略思维、国际化视野且具备较高管理技能的青年骨干涌现出来，成为完成战略目标的主力军。
与此同时，中海油服还在逐步推动奖励制度向科研技术类人才倾斜。前不久，中海油服宣布每年将拿出1亿元专项资金用于引进科技人才。这一大胆、务实的人才引进举措，不仅展现了中海油服对人才和技术的重视，更体现了其全面深化改革的决心和底气。（供稿 / 中海油田服务股份有限公司）
全速前进的改革，
正在一步一个脚印地稳步推进，
中海油服将通过这场改革
打造“二次创业”新发展格局。